科技并購(gòu) 香水還是毒藥?》》》活動(dòng)策劃《《《
【楊晉 梁敏儀/鈦媒編輯】在美國(guó),企業(yè)并購(gòu)已成為創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如何在資本市場(chǎng)變現(xiàn),其中很重要的一個(gè)路徑即并購(gòu)式融資。衡量科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)價(jià)值的一個(gè)重要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),是其在資本市場(chǎng)的表現(xiàn),這必然有利有弊。
美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院講師吉姆普萊斯有研究說(shuō),在2011和2012年絕大多數(shù)(超過(guò)90%)私人公司都經(jīng)由出售或并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)退出。(當(dāng)然,風(fēng)投資助的企業(yè)更多往往會(huì)選擇IpO的方式,但別忘了,整體上創(chuàng)業(yè)公司中畢竟只有很小一部分是獲得風(fēng)投的。)
于是,美國(guó)科技行業(yè)中,也逐漸在母公司類大型科技企業(yè)中形成了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人方向,通過(guò)并購(gòu)獲得創(chuàng)新的戰(zhàn)略(innovation-through-acquisition),這批人成為另一類具有革新意識(shí)的人,主導(dǎo)著企業(yè)兼并的運(yùn)轉(zhuǎn)。
創(chuàng)新型并購(gòu)戰(zhàn)略,更逐漸成為大型科技企業(yè),新利潤(rùn)增長(zhǎng)的催化劑,而且已經(jīng)成為許多產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化革新必不可少的一部分。
例如在美國(guó),企業(yè)軟件類供應(yīng)商(行業(yè)年銷售利潤(rùn)規(guī)模達(dá)6千億美元)們正在密切關(guān)注企業(yè)社交媒體、云計(jì)算等增長(zhǎng)型領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司,發(fā)掘哪些企業(yè)將引領(lǐng)下一個(gè)市場(chǎng),哪些企業(yè)在實(shí)踐可靠的商業(yè)模式等,然后迅猛收購(gòu)該領(lǐng)域中最強(qiáng)的企業(yè)。
我們不妨縷縷2012發(fā)生的這些大型科技企業(yè)的并購(gòu)案:
2012年, Oracle甲骨文公司(納斯達(dá)克代碼: ORCL)投資19.2億美元并購(gòu)了在線招聘平臺(tái)Taleo;投資3億美元并購(gòu)了企業(yè)社會(huì)營(yíng)銷平臺(tái)Vitrue;同時(shí)還收購(gòu)了社交媒體開發(fā)平臺(tái)Involver、社交媒體客戶關(guān)系管理平臺(tái)Collective Intellect以及社會(huì)招聘應(yīng)用SelectMinds(收購(gòu)金額均未披露)。
微軟(納斯達(dá)克代碼: MSFT)為收購(gòu)Yammer(企業(yè)內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)服務(wù)提供商)狠狠砸下了12億美元;對(duì)StorSimple(云端儲(chǔ)存庫(kù))和Marketingpilot(云端銷售自動(dòng)化)的收購(gòu)也花費(fèi)不菲。
連云端計(jì)算領(lǐng)域先驅(qū)Salesforce(紐交所代碼: CRM)公司也逐漸認(rèn)識(shí)到,并購(gòu)相比自身開發(fā),是一個(gè)更為迅捷的擴(kuò)展方式。數(shù)月前,他們果斷耗資6.89億美元收購(gòu)了Buddy Media(一個(gè)類似Vitrue的企業(yè)社會(huì)媒體營(yíng)銷平臺(tái))。
就連一度默默無(wú)聞的出版界,擁有200多年歷史的出版商John Wiley Sons(紐約交易代碼: JWA),最近也剛剛宣布了對(duì)在線學(xué)位服務(wù)公司Deltak.edu的并購(gòu)計(jì)劃,聲稱是為加快其成為在線版企鵝出版社的宏偉進(jìn)程;今年7月,該公司還花費(fèi)1.16億美元并購(gòu)了Author Solutions以鞏固其在獨(dú)立出版市場(chǎng)的地位。
越來(lái)越多的科技巨頭意識(shí)到,利用收購(gòu)來(lái)最小化自投入風(fēng)險(xiǎn)和坐收漁翁之利,迅速進(jìn)入新興市場(chǎng)的好處。
只是真的像看起來(lái)那樣美嗎?也未必。
從收購(gòu)的角度看,對(duì)這些科技巨頭來(lái)說(shuō),關(guān)鍵是要判斷能為公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的領(lǐng)域,如何在不危及現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)狀況的條件下實(shí)現(xiàn)這點(diǎn),確實(shí)是個(gè)難題。尤其是作為上市公司,從每季度的損益表的角度,去運(yùn)營(yíng)太多的高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目你根本就負(fù)擔(dān)不起。
這就形成了這個(gè)游戲里的另一套商業(yè)邏輯:如果讓創(chuàng)業(yè)公司用自身的精力、時(shí)間和資金來(lái)進(jìn)行試驗(yàn),自己承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),一旦這家企業(yè)成功,你就可以用你的資本實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)了。關(guān)鍵是要靜候時(shí)機(jī),直到完成市場(chǎng)淘汰,驗(yàn)證了商業(yè)模式可行的時(shí)候再行動(dòng)。成功的并購(gòu),往往都要經(jīng)過(guò)實(shí)際行動(dòng)之前對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)謹(jǐn)慎而冷靜的分析。
從自身創(chuàng)新的角度看,這些企業(yè)自身的前瞻性動(dòng)力也越來(lái)越不足。微軟就是最好的例子。鈦媒體此前頭條報(bào)道《再見,微軟!》即有剖析,微軟的研發(fā),不是致力于創(chuàng)造屬于未來(lái)科技的技術(shù),而是致力于如何在未來(lái)保住Windows和Office的核心地位,它一次次錯(cuò)過(guò)了科技浪潮,并且從領(lǐng)先者變成了追隨者。
更為重要的是,在美國(guó),越來(lái)越多的研究也表明,在并購(gòu)交易完成后,至少有一半的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)反而惡化了(今年的研究估算并購(gòu)交易未能滿足預(yù)期的比例從過(guò)往50%已攀升至高達(dá)90%)。
吉姆普萊斯也對(duì)此類企業(yè)并購(gòu)后的失敗,歸結(jié)了六個(gè)方面的原因:
包括戰(zhàn)略協(xié)調(diào)出錯(cuò);交易架構(gòu)或價(jià)格不合理;誤讀新公司文化;溝通不夠清晰或者不充分;盲目只關(guān)注并購(gòu);與成本控制相比,不夠聚焦客戶和營(yíng)銷。
用并購(gòu)來(lái)壓縮創(chuàng)新成本和時(shí)間,看起來(lái)很美,一開始的結(jié)合也許可以說(shuō)雙贏,到最后仍可能就成了雙輸。