聯(lián)想并購CCE再擴(kuò)版圖》》》上海會務(wù)公司《《《
聯(lián)想6日宣布，斥資約1.5億美元全資收購巴西消費(fèi)電子制造商CCE。此舉不僅提升聯(lián)想全球市場地位，更為聯(lián)想全球戰(zhàn)略攻勢打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。
隨著平板電腦、智能手機(jī)等多種移動互聯(lián)終端設(shè)備的興起，pC市場整體萎縮已成不爭事實(shí)?？v觀全球pC市場，聯(lián)想可謂是獨(dú)樂樂，通過搭建國際化團(tuán)隊以及對新舊資源的優(yōu)化配置，發(fā)揮出1+12的效果讓業(yè)界看紅了眼，但每個公司的具體狀況千差萬別，聯(lián)想的成功模式雖讓人眼紅，但卻并不適合每個pC廠商。其他廠商想要在今后的pC市場上更好的生存并發(fā)展，則需要另謀出路。
并購CCE，聯(lián)想全球版圖再次擴(kuò)張
繼北美、日本、德國之后，聯(lián)想近日又將并購的觸手伸向南美，為其海外收購版圖再下一城。聯(lián)想集團(tuán)近日宣布，將通過現(xiàn)金和股票形式，以總計1.48億美元全資收購巴西最大的電子制造廠商CCE公司。收購?fù)瓿珊?，?lián)想在巴西的pC市場份額有望翻番，達(dá)到當(dāng)?shù)厥袌龅谌?，僅次于博斯、惠普在巴西pC的市場份額。
擁有全球pC市場第一份額始終是聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略中的主要目標(biāo)，并購CCE不僅僅幫助聯(lián)想越過巴西關(guān)稅壁壘快速提升南美pC市場地位，同時也為其奪取全球pC霸主地位向前跨進(jìn)了一步，還將為集團(tuán)pC＋戰(zhàn)略遠(yuǎn)景打下堅實(shí)基礎(chǔ)。
當(dāng)前pC市場大環(huán)境呈現(xiàn)整體下降的趨勢，各個商家的盈利空間都逐漸縮小，加上市場更加殘酷的競爭環(huán)境，傳統(tǒng)pC廠商想要有所突破，提升自己的抗風(fēng)險能力，通過并購圈地擴(kuò)大規(guī)模，從而獲得規(guī)模效益或成一條出路。
從1.75億美元收購日本NEC pC業(yè)務(wù)，2.31億歐元收購德國的Mdion，再到現(xiàn)在的收購CCE，聯(lián)想發(fā)展態(tài)勢驕人，成功之處就在于其早期擴(kuò)張并購留下的大量經(jīng)驗(yàn)及豐富的渠道資源，使其pC大蕭條時期仍能逆勢而上。
1+12，聯(lián)想成功卻難被復(fù)制
聯(lián)想通過并購IBM的pC業(yè)務(wù)，借此走上國際化道路。收購IBM給聯(lián)想的發(fā)展創(chuàng)造巨大的優(yōu)勢，使其一舉成為全球第三大pC制造商。每個硬幣都有兩個面，在巨大的收獲背后，并購也存在巨大風(fēng)險。后期融合失敗，同樣會導(dǎo)致整個公司陷入危機(jī)。聯(lián)想通過資本運(yùn)作降低財務(wù)風(fēng)險，除了銀行貸款，還通過股權(quán)公司投資，獲取資金支持。聯(lián)想把IBM的Think業(yè)務(wù)、自己在中國的知名度、高品質(zhì)服務(wù)和強(qiáng)大實(shí)力、領(lǐng)導(dǎo)地位等整合在一起，從而形成遍及全球160個國家的龐大分銷和銷售網(wǎng)絡(luò)和廣泛的全球認(rèn)知度，可謂是業(yè)內(nèi)并購的成功案例。
在這個pC行業(yè)的并購歷史上，能夠通過并購融合實(shí)現(xiàn)1+1大于2的現(xiàn)象是比較少見的，聯(lián)想之所以能夠大獲成功，主要是聯(lián)想聯(lián)合的伙伴，能夠互為補(bǔ)充，并通過互鑒性的管理團(tuán)隊的結(jié)合，打造出了一個全新的、國際化的管理團(tuán)隊。在并購之后重視產(chǎn)業(yè)整合，同時對高管、技術(shù)人員等的人力整合直接保證的原有的客戶資源還帶動了新資源，從而保證并購的順利進(jìn)行。
在整個并購過程中，聯(lián)想清晰地向我們展示出其深厚的并購功力以及高超的并購整合技巧。沒有金剛鉆別攬瓷器活缺乏有效的手段和技巧，并購成功并融合成功的概率將會很低。并購在聯(lián)想集團(tuán)中已經(jīng)形成了一種企業(yè)文化，聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁、中國區(qū)總裁陳旭東在接受媒體采訪時就曾經(jīng)坦言，聯(lián)想ＰＣ爭全球第一，先要規(guī)模后要利潤。直白的話語道出的不僅僅是當(dāng)前ＰＣ面臨低利潤的窘境，也反映出并購已深深的嵌入聯(lián)想的體制中。
聯(lián)想通過團(tuán)隊管理、戰(zhàn)略整合、人才培養(yǎng)等不可復(fù)制的新模式，逐漸發(fā)展壯大，在行業(yè)并購的道路上所向披靡。成為聯(lián)想模式不可復(fù)制的重要原因。
理性選擇，pC商破局更需新路子
在當(dāng)下行業(yè)大環(huán)境中，要完成一次1+12的成功并購，有很多的困難需要企業(yè)去客服。聯(lián)想的并購之路有其不可復(fù)制的行業(yè)背景，行業(yè)地位和企業(yè)特點(diǎn)，甚至包括企業(yè)文化等客觀因素。因此聯(lián)想模式并不適合被其他企業(yè)復(fù)制，且靠并購來維持日薄西山的傳統(tǒng)pC業(yè)必然會讓企業(yè)的發(fā)展之路越走越窄。傳統(tǒng)pC廠商要在行業(yè)轉(zhuǎn)型期求存發(fā)展，其重點(diǎn)仍是在兩大基礎(chǔ)競爭力上尋求突破。
一是核心技術(shù)和產(chǎn)品上尋求差異化突破。蘋果憑借其對市場走向的超前預(yù)判建立了以移動終端為核心的移動互聯(lián)網(wǎng)全新商業(yè)模式，而對于其他pC廠商而言，pC+依然還只是一個目標(biāo)。試圖成為蘋果第二的聯(lián)想雖然目前在全球pC市場可謂風(fēng)頭正勁，但同質(zhì)化嚴(yán)重依舊是其難以避免的問題。而早前便開始熱炒的超級本如今依然還只是不成熟的試做品。pC廠商要進(jìn)入pC+時代目前看來仍然需要在核心技術(shù)和產(chǎn)品尋找差異化新突破口。
二是軟實(shí)力的突破。近年來戴爾和惠普盡管紛紛宣稱正在轉(zhuǎn)型，并不止一次兩次的表示自己已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的pC廠商，卻屢屢受到外界質(zhì)疑，原因便在于其軟實(shí)力不足。以戴爾為例，戴爾近年來試圖轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，以企業(yè)級標(biāo)準(zhǔn)化終端及解決方案打出一片新天地，但在這一領(lǐng)域，競爭對手包括IBM、思科、谷歌等，戴爾的前途可說是夾縫中求生存。在云技術(shù)和企業(yè)級服務(wù)領(lǐng)域有著較成熟技術(shù)的戴爾尚且如此艱難，對于其他軟實(shí)力薄弱的pC企業(yè)而言，不提高軟實(shí)力轉(zhuǎn)型便只是一句空話。
在目前pC市場逐步萎縮，pC+逐步抬頭的市場大環(huán)境下，并購或被并購都是在市場上求得生存發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。對于傳統(tǒng)pC企業(yè)而言，深耕專業(yè)領(lǐng)域，挖掘內(nèi)部潛力，從而找到更適合自身的轉(zhuǎn)型之路，才能促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展。
