第一招:：基礎(chǔ)產(chǎn)品拉動(dòng)消費(fèi)
企業(yè)通過提供一個(gè)基礎(chǔ)產(chǎn)品來吸引用戶進(jìn)入到它們的生態(tài)系統(tǒng)里面，然后兜售用戶不得不買的配套“消費(fèi)品”來一步步把客戶的利潤給榨取出來。
其中奈斯派索咖啡機(jī)（基礎(chǔ)產(chǎn)品）的銷售價(jià)格只是成本價(jià)，且在各大營銷商都有售，所以大家都可以買到。但是與之搭配的高利潤的咖啡粉囊包卻只能通過奈斯派索的銷售渠道才能購買到，因此它就可以從中賺取大量的利潤。在2011年之前，人們是沒有任何辦法從其他渠道購買到這些咖啡粉囊包的，因?yàn)橹挥心嗡古伤饔袡?quán)進(jìn)行生產(chǎn)。這，就是奈斯派索鎖定他們的客戶的招式。
除了奈斯派索之外，還有很多其他著名的企業(yè)也在用這一招，比如吉列公司（剃須刀拉動(dòng)剃須刀片消費(fèi)）、柯達(dá)（照相機(jī)拉動(dòng)菲林的消費(fèi)）、惠普（打印機(jī)拉動(dòng)墨盒的消費(fèi)）。
第二招：“數(shù)據(jù)陷阱”
企業(yè)通過鼓勵(lì)用戶在其專有的平臺(tái)上生成或者購買內(nèi)容或應(yīng)用，以達(dá)到通過數(shù)據(jù)來鎖定用戶的效果。這些平臺(tái)可以是一個(gè)網(wǎng)站，一個(gè)軟件，或者是一個(gè)設(shè)備。如果用戶想從這個(gè)平臺(tái)轉(zhuǎn)向另外一個(gè)平臺(tái)的話，他們必須放棄在該平臺(tái)上的所有數(shù)據(jù)和活動(dòng)記錄，因?yàn)檫@些內(nèi)容都不能遷移到其他的平臺(tái)上面去。
比如，像AppStore和Google playStore這些應(yīng)用商店上面的內(nèi)容和應(yīng)用就不能遷移到其他市場上面去。如果需要轉(zhuǎn)到其他競爭者的平臺(tái)上面去的話，蘋果和安卓的用戶必須放棄以前在這些商店上購買的音樂、應(yīng)用或者電影。
我們?cè)倌肧potify為例，它是一個(gè)音樂軟件公司，它的應(yīng)用提供了一張巨大的音樂清單，而上面的音樂可以從任何主流的平臺(tái)進(jìn)行下載。但是一旦你想要從Spotify轉(zhuǎn)到其他音樂應(yīng)用上面的話，你之前的那張巨大的音樂播放清單就相當(dāng)于付之一炬了。這就是“數(shù)據(jù)陷阱”的另外一種表現(xiàn)形式，而這種形式現(xiàn)在已經(jīng)威脅到蘋果和谷歌音樂的收入以及它們的切換成本方式。
第三招：“學(xué)習(xí)曲線陷阱”
客戶對(duì)于需要從頭學(xué)習(xí)如何使用一個(gè)新的產(chǎn)品往往會(huì)很容易感到氣餒。一個(gè)產(chǎn)品提供了一個(gè)極好的價(jià)值主張，但是這個(gè)產(chǎn)品需要經(jīng)過專門的培訓(xùn)才能很好的對(duì)其進(jìn)行使用，而“學(xué)習(xí)曲線陷阱”就是圍繞著這樣的一個(gè)價(jià)值主張起作用的。
Salesforce和Adobe就是通過這種“學(xué)習(xí)曲線陷阱”來讓他們的客戶“上鉤”的。一些用戶努力成為了他們的產(chǎn)品的認(rèn)證專家，這樣的話，除非這個(gè)產(chǎn)品的使用已經(jīng)讓他們異常痛苦，否則他們輕易是不會(huì)放棄這個(gè)產(chǎn)品的。
另外一個(gè)類似的例子就是Box這個(gè)面向企業(yè)的文件同步應(yīng)用。重新由頭開始構(gòu)建一個(gè)共享和同步文件的基礎(chǔ)設(shè)施是如此的繁雜，所以這些使用Box的企業(yè)寧愿繼續(xù)使用Box。
同時(shí)，切換到另外一個(gè)工具方案上的話，意味著你以前積累下來的該工具的使用經(jīng)驗(yàn)就會(huì)完全無用武之地，這就讓用戶的逃離更加困難了。
第四招：“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)陷阱”
有時(shí)候，人們被迫做一件事情完全是因?yàn)樗衅渌硕歼@樣做，這就是企業(yè)用來鎖定用戶的另外一個(gè)方式。它們處于大家公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)袖的地位，它們的產(chǎn)品，或者說它們的其中一個(gè)產(chǎn)品功能，成為了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，這就讓客戶很難選擇使用其他的產(chǎn)品了。
微軟的Office Word應(yīng)該在這里是一個(gè)很好的例子。.doc這種格式是由微軟Office的Word應(yīng)用專門處理的，當(dāng)今基本上很難在沒有doc這種格式的創(chuàng)建和支持的工具下進(jìn)行正常的工作，所以用戶的切換成本是非常高昂的。Adobe的pDF是另外一個(gè)類似的例子。
第五招：“服務(wù)陷阱”
如果你的競爭對(duì)手使用上了“服務(wù)陷阱”這一招的話，那么你就不僅僅是和他們提供的某個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行競爭，而是在跟他們所提供的完整的體驗(yàn)進(jìn)行競爭了。在這個(gè)方法中，一個(gè)企業(yè)會(huì)將他們的產(chǎn)品和只提供給他們的客戶的補(bǔ)充服務(wù)進(jìn)行綁定。
勞斯萊斯為航空公司提供飛機(jī)引擎，而他們提出了“按飛行小時(shí)計(jì)費(fèi)”的條款來實(shí)現(xiàn)他們的切換成本。實(shí)質(zhì)上，“按飛行小時(shí)計(jì)費(fèi)”的條款囊括了飛機(jī)引擎租賃、維護(hù)和修理服務(wù)的一攬子收費(fèi)。這里真正改變游戲規(guī)則的是他們只按照航空公司的飛機(jī)真正使用引擎的時(shí)間進(jìn)行計(jì)費(fèi)。這種體驗(yàn)對(duì)于航空公司來說是非常棒的，因?yàn)檫@將他們從因?yàn)橐鎲栴}而不能進(jìn)行正常起飛的巨大損失中解放出來。通過將高利潤的服務(wù)和一流的飛機(jī)引擎綁定在一起進(jìn)行捆綁銷售，勞斯萊斯讓它的航空公司客戶很難切換到其他競爭者上面。
另外一個(gè)很好的例子就是喜利得集團(tuán)的做法，它通過為客戶提供最好和最先進(jìn)的建筑工具來建立他們的“服務(wù)陷阱”，這就讓其他提供廉價(jià)產(chǎn)品的廠家很難跨越它們挖下的這條護(hù)城河。
第六招：“退出陷阱”
企業(yè)通過合同的方式迫使用戶使用它們的產(chǎn)品一段指定的時(shí)間，如果客戶想要退出這個(gè)合同的制約的話，必須繳納一定的毀約費(fèi)用。這是一個(gè)很常用的防止用戶切換到其他競爭對(duì)手上面的一個(gè)手段。如ATT和威瑞森這些電信運(yùn)營商收取的毀約費(fèi)用將高達(dá)350美刀，而T-Mobil正在嘗試通過為切換過來的客戶交付這筆費(fèi)用的方式，來嘗試對(duì)這種商業(yè)模式造成威脅。
除了上面提到的這些將切換成本嵌入到商業(yè)模式中的方式，相信肯定還有其他的方式，特別是國內(nèi)的例子，比如“合約機(jī)”等。
（原文來自strategyzer，中文版由天地會(huì)珠海分舵編譯。）
